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打印多年來，中國水產舟山海洋漁業(yè)公司水產制品廠生產的“明珠”產品，作為中國馳名商標，一直受到同行的認同和消費者的青睞。然而，隨著傳統(tǒng)銷售模式向以超市零售終端模式的轉型，建立在批發(fā)流通市場的傳統(tǒng)銷售模式已不適應新的市場環(huán)境，由此，“明珠”產品的銷售也出現(xiàn)了徘徊不前，市場的占有率日益萎縮。面對這一情況，當時的銷售總公司決定建立適應市場環(huán)境的銷售隊伍，作為對傳統(tǒng)經(jīng)銷商渠道的補充，派出大量的人員奔赴全國各潛在市場，建立了遍布目標市場的穩(wěn)定的自控銷售網(wǎng)絡，不但填補了經(jīng)銷商銷售日益萎縮的空缺，而且奠定了以后七八年明珠產品銷售高速增長的基礎。
市場和銷售模式的變化
當入世十周年之際，中國的零售業(yè)終于嘆出了一口長氣，入世之初，中國人預計受外資沖擊威脅最大的行業(yè)中，其中之一就是商業(yè)零售業(yè)，外資商業(yè)巨頭都是世界500強級的零售企業(yè)，他們挾著資金、管理、渠道優(yōu)勢，乘著入世的東風，在黃河上下、大江南北跑馬圈地，幾萬平米的大賣場如同雨后春筍出現(xiàn)，并從一線城市向二三線城市乃至四線城市滲透，單店日銷售往往是傳統(tǒng)地方超市幾十家乃至上百家銷售額的總額；而國內的零售企業(yè)尚處于轉型之中，門店少面積小，管理落后，外資大賣場的進入往往對它們構成毀滅性的打擊。經(jīng)過了十年的市場博弈，中國民族零售業(yè)并沒有出現(xiàn)全面崩潰的局面，在外資商業(yè)如愿獲得市場份額的同時，華潤萬家、世紀聯(lián)華等民族商業(yè)也不斷的發(fā)展壯大，和外資商業(yè)相庭抗衡，形成鼎足之勢，而一些目光長遠的二三線地方超市則在夾縫中收縮城鎮(zhèn)陣線，開拓鄉(xiāng)鎮(zhèn)農村市場，上山下鄉(xiāng)，獲得了自己的廣闊天地。
然而，商業(yè)界天翻地覆的變化和中外商業(yè)企業(yè)雙贏的格局對供應商和生產廠家卻不是好事。首先超市的跑馬圈地般的門店擴張，都是建立在對供應商的盤剝基礎上，現(xiàn)在無論外商零售企業(yè)還是內資零售企業(yè),供應商或廠家的產品要進入一個地級市的一個賣場系統(tǒng)，進場費、條碼費、上架費、商品宣傳費等一次性的費用就在5萬元左右,如華東區(qū)的家樂福門店數(shù)是45家,這樣光進入這45家家樂福一次性的費用就要75萬元,這還不包括日常運作中產生的每年以一定比例上升的大量堆裝費、節(jié)慶費、店慶費、新品費、調價費等等,而華東區(qū)同等規(guī)模大型賣場系統(tǒng)還有樂購、大潤發(fā)、歐尚、華潤萬家、沃爾瑪?shù)鹊?要全部進入以上幾百家賣場系統(tǒng),按2011年的費用至少要在500萬以上,這并非一般企業(yè)和品牌可以承受。
其次,由于賣場系統(tǒng)體統(tǒng)龐大,管理環(huán)節(jié)眾多,雖然控制管理系統(tǒng)各有不同,有的是大區(qū)采購系統(tǒng)集權制(如沃爾瑪),有的是門店自主采購制(如家樂福),但一整套從上到下的組織結構從大區(qū)到門店，從科長到柜組長，都有一定的權限,同時由于商強廠弱的商業(yè)格局,導致了權力尋租行為,超市的各個環(huán)節(jié)的人員成了眾多供應商爭相公關的對象,關系好的,平時要收幾萬元的最好陳列位置可以免費提供、年度合同談判可以一分不加；而沒有關系的給你的位置永遠是顧客看不到的或者是在銷售最旺的節(jié)假日把你的產品下架,乃至無緣無故停止訂單和結款,等待著你的上貢。
再次,由于賣場系統(tǒng)的跑馬圈地,系統(tǒng)已經(jīng)向縣級城市滲透,供應商的供貨管理維護系統(tǒng)也必須同步跟進,而許多產品和廠家的銷售網(wǎng)絡及渠道滲透由于費用和管理的問題重心無法下移。
賣場系統(tǒng)這種情況的存在導致不少企業(yè)、不少品牌由于機制或者產品消費人群等因素無法適從,許多優(yōu)質產品和老牌產品紛紛從賣場消失導致整體銷售的下降最終從老百姓的視野中消失。
“明珠”再次受到市場的困擾
隨著市場形勢翻天覆地的變化，“明珠”產品也面臨著同樣的困境，同樣的問題再次困擾著“明珠”產品的市場發(fā)展。
由于“明珠”海產休閑品的消費群體的特定性導致銷售量有限,大規(guī)模的賣場投入連回收成本都難,更不用說產生盈利,而作為國有企業(yè)的財務紀律又束縛了銷售人員在客情關系的投入力度,對已經(jīng)被供應商慣壞的賣場人員面前更不受待見,在超市資源的爭取上處于劣勢地位,銷售每況愈下,而費用年度遞增,最后連本都難以保住，最終落個清場的下場。所以近幾年來無論原國內貿易部的華東區(qū)樂購的合同,還是上海公司的歐尚合同，寧波、杭州的大潤發(fā)、家樂福、物美等合同,最終都因為難以維艱或被清場或自動終止合同。而在人氣和銷售最旺的大賣場沒有“明珠”產品,就意味著“明珠”幾乎沒有了和顧客見面的機會,更枉談銷售了。許多“明珠” 的忠實老客戶說，現(xiàn)在到處都找不到“明珠”的產品,我們只能在一年一度的展會上購買你們的產品。
而那些滲透到農村鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場的中小型超市,為了在國內外大型零售企業(yè)激烈競爭的夾縫中生存,適合鄉(xiāng)鎮(zhèn)農村市場的低價產品成為它們生存的不二法則,它們往往采取讓廠家貼牌或者買斷廠家產品的方式。如寧波三江超市在舟山尋找了多家小型水產企業(yè)，以出廠價買斷其產品，由于沒有中間環(huán)節(jié)的費用，最終零售價大大低于別家超市的同類產品的價格，非常適合低端市場的需求；而這些超市曾經(jīng)也是明珠產品銷售的主要渠道，由于超市定位和顧客的低端化，同類產品售價甚至只相當于“明珠”產品的50%，導致“明珠”的優(yōu)質產品在這些超市銷售萎縮，退貨增加，供應商無利可圖甚至虧損，整體銷售也面臨困局。
在困境中闖入華東地區(qū)數(shù)百家大賣場
針對近幾年來零售終端渠道出現(xiàn)的變化，舟山海洋漁業(yè)公司水產制品廠在年初對市場情況和公司目前銷售渠道環(huán)節(jié)進行了認真的調查摸底，在廣泛接觸了工商界優(yōu)秀企業(yè)成功人士，對他們的營銷理念和營銷模式進行研究后，決定創(chuàng)新思維，改革現(xiàn)有銷售模式，采用強強聯(lián)合，優(yōu)勢互補的方式，引進在水產現(xiàn)烤食品界龍頭企業(yè)、占據(jù)華東賣場系統(tǒng)主導地位的寧波中天食品公司，利用“明珠”的原料、加工、品牌優(yōu)勢和中天食品烤物語品牌在現(xiàn)烤界的龍頭地位、中天食品在華東地區(qū)賣場系統(tǒng)良好的人脈關系、健全的管理配送理貨體系，采用雙品牌運作的模式，合作生產“明珠烤物語”系列水產休閑食品，進入了花幾百萬元費用都難以闖入的華東區(qū)大賣場系統(tǒng)，讓“明珠”品牌依靠中天食品良好的賣場運作能力在做強休閑板塊的同時借力現(xiàn)烤進入大賣場系統(tǒng)的生鮮板塊。2011年第三季度，合作項目正式啟動以來，“明珠烤物語”系列產品已進入了華東區(qū)300多家大賣場。同時，中天運用其市場運作上的優(yōu)勢，在“明珠烤物語”品牌運作方面投入了大量的物力精力，制作了大量明珠烤物語宣傳形象資料，其中歐尚超市以明珠烤物語形象出現(xiàn)的幾百輛手推車已經(jīng)推出，下一步將根據(jù)實際效果作進一步的推廣。
加快產品研發(fā)和設備改造迎接新的挑戰(zhàn)
雙品牌模式的成功運作，為“明珠”品牌注入了新的活力，也為“明珠”品牌的創(chuàng)新發(fā)展開辟了一片新的天地。國內最大的零售企業(yè)華潤萬家也看中“明珠烤物語”的實力，自主品牌“華之潤”水產休閑食品貼牌生產也選擇我公司作為其生產基地，首批產品也已于第三季度上市。“明珠烤物語”和“華之潤” 兩個項目的成功運作，保守估計明年的銷售額將突破1000萬元，后年有望突破2000萬元，從而成為了“明珠”品牌一個新的亮點。
為迎接新的挑戰(zhàn)，公司利用原干品車間約1000平米的閑置場地，以原科技中心的人員、技術、產品為基礎，組建了明珠綜合食品廠，作為科技開發(fā)中心試制工場的延伸，并實行產、供、銷一體化經(jīng)營，采用經(jīng)濟獨立核算，并由成本考核逐漸轉向利潤考核，這也標志著舟山海洋漁業(yè)公司水產制品廠車間工廠化改造步入了實質性的操作階段。同時，還投入了近200萬元資金，對生產車間和生產設備進行了改造，從而確保了“明珠烤物語”系列產品和“華之潤”水產休閑食品貼牌生產的全面運作，也為今后進一步擴大生產規(guī)模打下了堅實的基礎。與此同時，公司全力推進膳食類食品的研發(fā)和生產。膳食類食品以其營養(yǎng)、衛(wèi)生、安全、攜帶方便等特點，已成為快速消費品，逐漸為市場所接受。從去年啟動膳食類產品以來，通過產品研發(fā)、設備選型、包裝設計、客戶對接，新近試生產的香酥小黃魚、香酥帶魚、茄汁鯖魚等六個產品經(jīng)北京沃爾瑪、歐尚、樂天等超市試銷，效果良好。為積極推進膳食類產品的研發(fā)、生產和銷售，又成立了膳食類產品項目組，并針對市場反饋的情況，對產品結構及配方重新進行了調整，以滿足客戶對口感的要求。由于經(jīng)營模式的創(chuàng)新，企業(yè)煥發(fā)了新的活力，并得到了豐厚的回報。（舟山海洋漁業(yè)公司 陸志杰 康 杰）
